Συνέντευξη του Προέδρου της ΟΤΟΕ 

      και Μέλους της Κ.Ε. του ΠΑΣΟΚ Δημήτρη Κουσελά 

στο

                                                      τεύχος 22       Δεκέμβριος 2003

                                                                                 Δ. ΚΟΥΣΕΛΑΣ 
                                                        ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΟΤΟΕ
                                          "Οι συγχωνεύσεις δεν είναι σωσίβιο για κάθε περίπτωση"

Ο πρόεδρος της ΟΤΟΕ σκιαγραφεί το μέλλον του ασφαλιστικού ζητήματος στον κλάδο των τραπεζών και ναλύει τις αλλαγές που θα φέρει το νέο κύμα συγχωνεύσεων και ιδιωτικοποιήσεων. Εύλογα, θεωρεί ότι το σπουδαιότερο στοιχείο του κλάδου είναι το έμψυχο δυναμικό του, στο οποίο όμως οι διοικήσεις δεν επενδύουν όσο θα έπρεπε, στοχεύοντας μονίμως στη μείωση του κόστους και στην αύξηση του κύκλου εργασιών. 
Επισημαίνει την προκατειλημμένη, όπως υποστηρίζει, αντίληψη περί του "ασθενούς δημόσιου" και "υγιούς ιδιωτικού" τομέα, και τονίζει ότι ελλείψεις και πλεονεκτήματα υπάρχουν και στις δύο πλευρές. Δεν θεωρεί τις συγχωνεύσεις "μονόδρομο" ούτε "σωσίβιο" για κάθε περίπτωση, αναγνωρίζει όμως ότι κάθε επιλογή έχει τα θετικά και τα αρνητικά της. 
Βασικό σημείο για τον κ. Κουσελά είναι πάντα η άυλη επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα, στο σχεδιασμό καριέρας και στην εκπαίδευση των στελεχών.

Κατά τη γνώμη σας οι εργαζόμενοι στον κλάδο είναι επαρκώς καταρτισμένοι; Κρίνετε τη ποιότητά τους ικανοποιητική;
Παρά τις ταχύτατες εξελίξεις στον τρόπο οργάνωσης, στα αντικείμενα και στις απαιτήσεις της εργασίας μας και στα προϊόντα που παρέχουν οι επιχειρήσεις του κλάδου, εκτιμάμε ότι ο κλάδος διαθέτει πραγματικά αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό, με αυξημένα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα, δυναμικό που συνεχώς εμπλουτίζεται και με νεότερους συναδέλφους.
Αυτό δεν σημαίνει πως πρέπει να επαναπαυόμαστε. ‘Ένα οσοδήποτε αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό έχει πάντοτε ανάγκη να εξελίσσεται, να ανανεώνει και να προσαρμόζει τις γνώσεις και τις δεξιότητές του στις νέες συνθήκες.
Γι’ αυτό, χωρίς να θεωρούμε πανάκεια την κατάρτιση και τη συνεχή επιμόρφωση, πιέζαμε από χρόνια τις τράπεζες να διαμορφώσουν και να εξορθολογίσουν τα αντίστοιχα συστήματα, σε επιχειρησιακό και σε κλαδικό επίπεδο, δίνοντας την πρέπουσα προσοχή στην Προληπτική Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού τους, αλλά και στη συνεχή κατάρτιση, στην άϋλη επένδυση σ’ αυτό το δυναμικό.
Εκτιμώ ότι στη χώρα και στον κλάδο μας υπάρχει σοβαρή έλλειψη τέτοιων συστηματικών πρωτοβουλιών. Για τις Τράπεζες, η διάσταση «έγκαιρη πρόβλεψη των νέων αναγκών- συστηματικός σχεδιασμός καριέρας και κάλυψης αναγκών εκπαίδευσης- πρόληψη των επιπτώσεων στην απασχόληση – προστασία και αναβάθμιση των θέσεων εργασίας» έρχεται ακόμα σε δεύτερη μοίρα, σε σχέση με τις βραχυπρόθεσμες προτεραιότητές τους να εξοικονομήσουν κόστη, να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους και να αυξήσουν τα μερίδιά τους στην εγχώρια και την ευρύτερη ευρωπαϊκή αγορά.
Όμως, δεν πρέπει να  τρέφουμε αυταπάτες: δεν εκπαιδεύονται πουθενά «ετοιμοπαράδοτα» στελέχη του κλάδου! Το τραπεζικό στέλεχος και γενικότερα ο σύγχρονος εργαζόμενος στο Χ/Π σύστημα πρέπει να διαθέτει γνώσεις, εμπειρίες και δεξιότητες που πηγάζουν, σε μεγάλο βαθμό, μέσα από τη συγκεκριμένη καθημερινή εξοικείωση με τις τραπεζικές εργασίες, την προώθηση προϊόντων, τις σχέσεις με τους πελάτες, το σχεδιασμό, την εμπειρία, την ομαδική εργασία, την προσαρμογή στις εκάστοτε νέες συνθήκες και απαιτήσεις. Πράγματα που δύσκολα διδάσκονται στη θεωρία, για να μην πω ότι συχνά ανατρέπονται από νέες μεθόδους, δεδομένα και εμπειρίες στην πράξη.
Γι’ αυτό το πρόβλημα εντοπίζεται στη δυνατότητα έμπρακτης αξιοποίησης, ανανέωσης, αναγνώρισης και συνεχούς εξέλιξης των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων και των στελεχών μέσα στην επιχείρηση. Σε αυτή τη λογική, ορισμένες Τράπεζες προσπαθούν να φτιάξουν τις δικές τους «Σχολές ανάδειξης-επιμόρφωσης στελεχών», η δ ΟΤΟΕ έχει διεκδικήσει να υπάρξει τέτοια σχολή σε κλαδικό επίπεδο, που να συμβάλλει στην εξειδίκευση, στη συνεχή επιμόρφωση και στη γενικότερη ανάδειξη- προετοιμασία στελεχών του κλάδου, στα πρότυπα αντίστοιχων κλαδικών σχολών του εξωτερικού, χωρίς μέχρι στιγμής να καταλήξει σε συμφωνία με τις Τράπεζες για το ζήτημα αυτό.

Το management στον τραπεζικό κλάδο είναι ικανοποιητικό; Υπάρχει απόκλιση μεταξύ δημοσίων και ιδιωτικών τραπεζών σε απόδοση της διαχείρισης;
Επί σειρά ετών κυριαρχούσε στη χώρα μας η αντίληψη των «δύο πόλων» στο τραπεζικό σύστημα. Από τη μια ο «ασθενής-κρατικοδίαιτος–δημόσιος τομέας», από την άλλη ο «υγιής και δυναμικός ιδιωτικός». Μια αντίληψη κατά τη γνώμη μου ισοπεδωτική, δογματική και τελείως εσφαλμένη, μια και ο υποτιθέμενος «ασθενής και μη ανταγωνιστικός δημόσιος τομέας» έχει να επιδείξει στον κλάδο μας, ιδίως τα τελευταία χρόνια. 
Υπάρχουν τράπεζες που λειτουργούν αποτελεσματικά και με σύγχρονο Management, πολλές από τις οποίες κατέχουν ηγετικές θέσεις στον κλάδο και επιδεικνύουν σημαντικές επιδόσεις με βάση διεθνείς προδιαγραφές.
Όχι μόνο δεν είναι «κρατικοδίαιτες», αλλά συνεισφέρουν τα μέγιστα στην αύξηση της δημόσιας και της κοινωνικής περιουσίας.
· Τράπεζες και όμιλοι επιχειρήσεών τους που λειτουργούν με σύγχρονα, σαφή και αποτελεσματικά επιχειρηματικά κριτήρια, με άξια και δοκιμασμένα στην αγορά στελέχη, χωρίς να χρειάζονται κρατικά ή ιδιωτικά «δεκανίκια» για να επεκταθούν και να αναβαθμίσουν την παρουσία τους στην εγχώρια και στη διεθνή αγορά.
· Τράπεζες, που σε τελευταία ανάλυση κύριος μέτοχός τους δεν είναι το κράτος. Είναι ο -διαδεδομένος, ως ιδιοκτησιακή μορφή στη σύγχρονη Ευρώπη- «κοινωνικός τομέας», τα ασφαλιστικά ταμεία και ευρύτεροι φορείς. Κάτι που δεν αποτελεί ελληνική «αγκύλωση» ή πρωτοτυπία, αλλά ισχύει για πολλές μεγάλες και συνεχώς επεκτεινόμενες επιχειρήσεις του κλάδου μας στην Ευρώπη.
Κατ’ αναλογία, υπάρχουν και ιδιωτικές τράπεζες που δεν θα τις αποκαλούσε κανείς πρότυπο πετυχημένης ή μακρόπνοης επιχειρηματικότητας, ούτε σημείο αναφοράς για το αποτελεσματικό τους management. Κι αυτό δεν ισχύει μόνο για θέματα Ανθρώπινου Δυναμικού και εργασιακών σχέσεων, για τα οποία εντοπίζουμε αδυναμίες σε πολλούς, και «δημόσιους» και «ιδιωτικούς», εργασιακούς χώρους, αλλά και για γενικότερα επιχειρηματικά θέματα.
Συνολικά θα έλεγα ότι έχουν γίνει σημαντικές προσπάθειες βελτίωσης τα τελευταία χρόνια. Εκεί που θεωρώ ότι πάσχει σοβαρά το management του κλάδου, είναι στις περιπτώσεις εκείνες των επιχειρήσεων, που συστηματικά υποτιμούν τον ανθρώπινο παράγοντα. Από τη μια ζητούν εργαζόμενους και στελέχη με προσόντα και «συνεχώς ανανεωνόμενη» υψηλή κατάρτιση, με απεριόριστη προσαρμοστικότητα και διαθεσιμότητα, με υψηλή δέσμευση στην υλοποίηση των επιχειρησιακών στόχων, δημιουργικότητα, πρωτοβουλία κλπ. και από την άλλη προσπαθούν να διοικήσουν αυτό το δυναμικό με παρωχημένες νοοτροπίες, με αδιαφανείς, εκφοβιστικές, μονομερείς και αναξιοκρατικές πρακτικές παραγκωνισμού των εργαζόμενων, με άρνηση του κοινωνικού διαλόγου, με πυροσβεστικές ενέργειες κάλυψης των αναγκών ή και με απόπειρες σαλαμοποίησης - υποβάθμισης των όρων αμοιβής και εργασίας τους.
Κάτι τέτοιο δεν μπορεί να θεωρηθεί ούτε αποτελεσματικό, ούτε δημοκρατικό ούτε καν αποδεκτό management για σύγχρονες τραπεζικές επιχειρήσεις με μακρόπνοους στόχους, βιωσιμότητα και δυναμική! 

Πιστεύετε ότι το κύμα ιδιωτικοποιήσεων και συγχωνεύσεων είναι αναγκαίο για την επιβίωση των ιδρυμάτων, με βάση και τη διεθνή εμπειρία;
 Η ιστορία των ανεπτυγμένων χωρών έχει να επιδείξει, στους περισσότερους κλάδους, κύματα εξαγορών-συγχωνεύσεων αλλά και αντίστροφες τάσεις όπως είναι η επιλεκτική εξειδίκευση, το σπάσιμο συμμαχιών και των μεγάλων μονάδων σε μικρότερες κλπ.
Δεν είναι οι ιδιωτικοποιήσεις, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις η μόνη μορφή βιώσεις επιχειρηματικής προοπτικής για τις επιχειρήσεις του κλάδου μας. Η διεθνείς εμπειρία δείχνει ότι οι ιδιωτικοποιήσεις και οι συγχωνεύσεις δεν είναι ούτε μονόδρομος ούτε πανάκεια για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. 
Χρειαζόμαστε βεβαίως μεγάλες και ισχυρές μονάδες, αλλά πάντα υπάρχει χώρος και για εξειδικευμένες τραπεζικές και ευρύτερες χρηματοπιστωτικές εργασίες, για συνεργασίες, συμμαχίες, ανακατατάξεις και επανατοποθετήσεις στην αγορά. Αυτό το έχει δείξει τόσο η διεθνής όσο και η ελληνική εμπειρία. Στον κλάδο συνυπάρχουν, εδώ και στο εξωτερικό, πολύ διαφορετικά μεγέθη και είδη επιχειρήσεων. 

 Δηλαδή πόσες τράπεζες θα μπορέσουν να επιβιώσουν την επόμενη πενταετία στην Ελλάδα;
Θεωρητικά, η αναπτυσσόμενη εγχώρια αγορά τις χωράει όλες! ‘Οπως είπα και στην αρχή, δεν είναι οι ιδιωτικοποιήσεις, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις δεν είναι ούτε πανάκεια ούτε μονόδρομος. Πιστεύουμε πως είναι συνήθως ιδιαίτερα σύνθετες επιχειρηματικές επιλογές, ριψοκίνδυνες και ακριβές. Δεν επιδέχονται προχειρότητες, απλουστεύσεις και δογματισμούς. Δεν είναι ούτε μόδα, ούτε σωσίβιο για κάθε περίπτωση!
 Γι’ αυτό και είναι απαραίτητο να υπάρχει ολοκληρωμένος επιχειρησιακός και κοινωνικός σχεδιασμός αυτών των εξελίξεων, διαφάνεια στόχων και διαδικασιών (ιδιαίτερα όταν πρόκειται για ιδιωτικοποιήσεις), καθώς και ολοκληρωμένος διάλογος με τους εργαζόμενους και τα συνδικάτα τους, ώστε να αποφεύγονται λάθη, δογματικές επιλογές και παρεπόμενες λειτουργικές ασυμβατότητες - εσωτερικές αντιθέσεις, που σε τελευταία ανάλυση πλήττουν όχι μόνο τους εργαζόμενους, αλλά και τις ίδιες τις ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις και τους μετόχους τους.
Δεν είναι τυχαίο ότι πάνω από το 50% των διεθνώς επιχειρούμενων εξαγορών και κυρίως συγχωνεύσεων αποτυγχάνει, κυρίως λόγω έλλειψης σωστής προετοιμασίας, ολοκληρωμένου σχεδιασμού αλλά και έλλειψης συνάφειας στην επιχειρησιακή κουλτούρα, στη φιλοσοφία του management, λόγω υποτίμησης των εργαζόμενων, του ανθρώπινου κα του κοινωνικού παράγοντα γενικότερα. 
Στον εθνικό και στο διεθνή μας χώρο έχουμε παραδείγματα επιχειρήσεων που αναπτύχθηκαν με επιτυχία, είτε ως κρατικές είτε ως ιδιωτικές, είτε ως επιχειρήσεις ευρύτερης κοινωνικής ιδιοκτησίας, άλλες ενδογενώς και αυτοτελώς, άλλες μέσω εξαγορών και απορροφήσεων, άλλες μέσω συμμαχιών, άλλες τέλος μέσω της κατάλληλης εξειδίκευσης σε δυναμικά κομμάτια της αγοράς.
Κάθε επιλογή έχει τα θετικά και τα αρνητικά της. Η σωστή κάθε φορά στάθμιση των παραπάνω, σε συνδυασμό με τα γενικότερα δεδομένα του κλάδου, του ανταγωνισμού και της οικονομίας, οδηγεί στην πιο κατάλληλη και βιώσιμη, για κάθε περίπτωση, επιχειρηματική επιλογή

μόνη μορφή βιώσιμης επιχειρηματικής προοπτικής για τις επιχειρήσεις του κλάδου μας.Χρειαζόμαστε μεγάλες και ισχυρές μονάδες, αλλά πάντα υπάρχει χώρος και για εξειδικευμένες τραπεζικές και ευρύτερες χρηματοπιστωτικές εργασίες, συνεργασίες, συμμαχίες, ανακατατάξεις και επανατοποθετήσεις στην αγορά.Αυτό το έχει δείξει τόσο η διεθνής, όσο και η ελληνική εμπειρία, αφού στον κλάδο συνυπάρχουν, εδώ και στο εξωτερικό, πολύ διαφορετικά μεγέθη και είδη επιχειρήσεων.

Αυτές οι εξελίξεις τι επίπτωση πιστεύετε ότι θα έχουν στις εργασιακές σχέσεις;
Με βάση τις εμπειρίες μας από τις ιδιωτικοποιήσεις, εξαγορές και συγχωνεύσεις στον κλάδο μας στο διάστημα 1998-2003, υπήρξαν μέχρι σήμερα σημαντικές αλλαγές του επιχειρηματικού τοπίου στον κλάδο και αντίστοιχα πολλά προβλήματα και προκλήσεις για τις εργασιακές μας σχέσεις.
Βέβαια, σε αντίθεση με την κρατούσα διεθνή εμπειρία, δεν είχαμε στον κλάδο ούτε μείωση της απασχόλησης, ούτε, πολύ λιγότερο, απολύσεις. Σε αυτό έπαιξε ρόλο τόσο η έγκαιρη και επιτυχής παρέμβαση του συλλόγου  του κλάδου για την προστασία της απασχόλησης, των εργασιακών και των ασφαλιστικών δικαιωμάτων των εργαζόμενων όσο και η θετική συγκυρία της αναπτυσσόμενης ελληνικής αγοράς.

Δεν υπάρχουν δηλαδή προβλήματα;
Είχαμε όμως σοβαρές πιέσεις και αμφισβητήσεις των εργασιακών και των ασφαλιστικών κεκτημένων, σε ορισμένες περιπτώσεις ιδιωτικοποιήσεων και κυρίως συγχωνεύσεων.
Θα έλεγα μάλιστα ότι τέτοιες πιέσεις(σ.σ. στα κεκτημένα των εργαζομένων)  ασκούνται κυρίως όταν οι ιδιωτικοποιήσεις δεν υλοποιούνται με βάση ένα προϋπάρχον, ολοκληρωμένο και συνεκτικό επιχειρηματικό και κοινωνικό σχέδιο, οπότε η «εύκολη λύση» φαίνεται να είναι η βίαιη εξάλειψη της επιχειρηματικής και κοινωνικής κουλτούρας της εξαγοραζόμενης-συγχωνευόμενης επιχείρησης, η υποβάθμιση των εργαζομένων και των στελεχών της.
Αυτό, πέρα από τα προβλήματα που δημιουργεί στην ποιότητα της απασχόλησης και στις εργασιακές σχέσεις, μπορεί, όπως έχει δείξει και η διεθνής εμπειρία, να οδηγήσει σε αποτυχία ολόκληρο το εγχείρημα της ιδιοκτησιακής αλλαγής και της συγχώνευσης. Επειδή αναμένεται και στο μέλλον να συνεχιστούν οι επιχειρησιακές αναδιαρθρώσεις στον κλάδο μας, περιμένουμε να υπάρξουν αντίστοιχα και νέες προκλήσεις και πιέσεις για τις εργασιακές μας σχέσεις.

Οι εργασιακές σχέσεις στην Ελλάδα είναι καλύτερες ή όχι σε σχέση με χρηματοπιστωτικά ιδρύματα σε άλλα κράτη της Ε.Ε.;
Αν με τις εργασιακές σχέσεις εννοούμε ολόκληρο το πλέγμα των όρων αμοιβής και εργασίας, αναμφίβολα οι διαστάσεις είναι πολλές και η σύγκριση δεν είναι ούτε απλή, ούτε μονοσήμαντη.
Ξεκινώντας από τις αμοιβές, είναι γνωστό ότι υστερούμε στη χώρα μας σημαντικά σε σχέση με τους ευρωπαϊκούς μέσους όρους του κλάδου, χωρίς αυτό να δικαιολογείται από ανάλογη υστέρηση στην παραγωγικότητα της εργασίας μας. Η τελευταία είναι πλέον εφάμιλλη του ευρωπαϊκού μέσου όρου, κάτι που εξακολουθεί να κρατάει την αποδοτικότητα των ελληνικών τραπεζών σε υψηλά (αν όχι στα υψηλότερα) επίπεδα μέσα στο σύνολο της Ε.Ε.
Μέχρι πρότινος υστερούσαμε σημαντικά και ως προς το ωράριο εργασίας: δουλεύαμε περισσότερες ώρες από τους ευρωπαίους συναδέλφους μας, σε εβδομαδιαία και σε ετήσια βάση. Η μείωση στις 37 ώρες την εβδομάδα, χωρίς μείωση αποδοχών, που συμφωνήθηκε με την τελευταία κλαδική ΣΣΕ ΟΤΟΕ-Τραπεζών, μας έφερε αρκετά πιο κοντά στον ευρωπαϊκό μέσο όρο.
Υστερούσαμε, ακόμα, σε κοινωνικές υποδομές και παροχές, αλλά και σε σύγχρονους εργασιακούς θεσμούς κοινωνικού διαλόγου, εκπροσώπησης και συμμετοχής, ή σε ζητήματα ελέγχου και τήρησης των συλλογικά συμφωνημένων και της εργατικής νομοθεσίας στην πράξη, θέματα για τα οποία προσπαθούμε συνεχώς να βελτιώνουμε τις παρεμβάσεις μας, τη θέση των εργαζόμενων και τις κατακτήσεις του κλάδου.
Βέβαια, δεν αντιμετωπίζουμε πιέσεις μαζικών απολύσεων, κρίση ή κορεσμό του κλάδου ή απόπειρες γενικευμένης αποδιάρθρωσης των εργασιακών σχέσεων, όπως ορισμένοι ευρωπαίοι συνάδελφοί μας, που κινούνται αμυντικά με σκοπό στοιχειωδώς να διαφυλάξουν και πολύ λιγότερο να βελτιώσουν τα δικά τους εργασιακά δεδομένα.
Συνολικά μπορούμε να πούμε ότι υπάρχει αρκετή απόσταση να καλύψουμε και σε πολλά επίπεδα, για να φτάσουμε τους ευρωπαίους συναδέλφους μας. Διαπραγματευόμαστε όμως από σχετικά καλύτερες θέσεις, τόσο σε κλαδικό επίπεδο όσο και σε κάθε εργασιακό χώρο, κάτι που μας κάνει αισιόδοξους ως προς τη δυνατότητα να προχωρήσουμε σε πραγματική κοινωνική και εργασιακή σύγκλιση με τις άλλες χώρες της Ε.Ε, αφού και η αγορά και ο κλάδος στη χώρα μας συνεχίζουν να αναπτύσσονται δυναμικά.

Ένα από τα κρισιμότερα προβλήματα του κλάδου το ασφαλιστικό, δεν έχει ακόμη ολοκληρωθεί.
Όπως ακριβώς είπατε δεν έχει ολοκληρωθεί, γιατί έγιναν πολλά και σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Η επιμονή και αποφασιστικότητά μας για ενιαίο τρόπο αντιμετώπισης του προβλήματος και δημιουργία του ΕΤΑΤ, που εκδηλώθηκε με τις μεγάλες κινητοποιήσεις το 2001 και το 2002 είχε ως αποτέλεσμα την υιοθέτηση από την κυβέρνηση των απόψεών μας και τη ψήφιση του άρθρου 11 του Ν. 3029/02.
Με το νόμο αυτό μας δίνεται πλέον η δυνατότητα που είχε αφαιρεθεί με το νόμο Σιούφα (2084/92) να δημιουργήσουμε ενιαίο επικουρικό ταμείο που θα λειτουργεί ως ΝΠΙΔ.Έτσι δίνεται οριστική απάντηση για το πιο μπορεί να είναι το ασφαλιστικό μοντέλο, που θα καλύπτει τον τραπεζικό κλάδο. Με τις πρωτοβουλίες που πήραμε προς την κυβέρνηση, τις Διοικήσεις και τα ταμεία ανοίξαμε το δρόμο για να προχωρήσει η ενοποίηση.
Συγκεκριμένα διενεργήθηκαν οι μελέτες, για να υπάρξει σαφής εικόνα για την πραγματική κατάσταση των ταμείων. Οι μελέτες έδειξαν τα τεράστια προβλήματα βιωσιμότητας που θα αντιμετωπίσουν τα ταμεία στο εγγύς μέλλον, εάν δεν προχωρήσει η ενοποίησή τους.
 Αποτυπώθηκαν οι υποχρεώσεις των τραπεζών στα ταμεία, υποχρεώσεις που σε ορισμένες περιπτώσεις φτάνουν τη σημερινή χρηματιστηριακή αξία των ίδιων των τραπεζών.
Παράλληλα, μελετήσαμε  το μεγάλο ζήτημα της χρηματοδότησης και έχουμε συγκεκριμένη πρόταση γι’ αυτό, ενώ  διατυπώσαμε πλήρη πρόταση για τους όρους και τις προϋποθέσεις λειτουργίας του ενιαίου ταμείου.

Ποια μέτρα και ποιες κινήσεις σκοπεύετε να δρομολογήσετε για την επίλυσή του;
Είμαστε ίσως στο πιο κρίσιμο σημείο. Η ολοκλήρωση αυτής της διαδικασίας έχει ως προϋπόθεση δύο παραμέτρους: η πρώτη αφορά την κάλυψη του οικονομικού κόστους του όλου εγχειρήματος η δεύτερη τη συμφωνία πάνω στους όρους και τις προϋποθέσεις της λειτουργίας του  όπως είναι το ύψος συντάξεων ή των εισφορών. Πρόκειται για ζητήματα που θα πρέπει να συζητηθούν από τα ταμεία μεταξύ των εκπροσώπων των  διοικήσεων και των  εργαζομένων.

 Πως προτείνεται να καλυφθεί το οικονομικό μέρος του εγχειρήματος;
 Η ΟΤΟΕ έχει προτείνει αυξημένες εισφορές για τους εργαζόμενους και τις τράπεζες, την αξιοποίηση της περιουσίας των ταμείων και την ανάληψη ενός μέρους, του βάρους από το σύστημα κοινωνικής ασφάλισης της χώρας μας. Το Υπουργείο Εθνικής Οικονομίας διά του κ. Χριστοδουλάκη δηλώνει ότι δεν είναι διατεθειμένο να πληρώσει ο κρατικός προϋπολογισμός ούτε δραχμή για την επικουρική σύνταξη, είτε αυτή αφορά τους τραπεζοϋπαλλήλους, είτε όχι. 
Οι Διοικήσεις των τραπεζών, ενώ το πρόβλημα είναι κυρίως δικό τους, αφού σχετίζεται με την ίδια την επιβίωσή τους, είτε σιωπούν είτε υπεκφεύγουν. Προσπαθούν να μεταφέρουν αλλού το πρόβλημα ή να προχωρήσουν σε επιμέρους λύσεις. Όμως πρέπει να καταλάβουν ότι θα πληρώσουν. Οι εργαζόμενοι δε θα αποδεχθούν ούτε περικοπές, ούτε φαλκίδευση των δικαιωμάτων τους.
Με βάση αυτή την κατάσταση, βασικό όρος για να δρομολογήσουμε θετικές εξελίξεις είναι ένα αρραγές εσωτερικό μέτωπο στο επίπεδο των συνδικαλιστικών παρατάξεων, των συλλόγων, των ταμείων και των συνταξιούχων. Ένα μέτωπο, που δε θα χωρίζει, αλλά ΘΑ ΕΝΩΝΕΙ όλους τους εργαζόμενους, γιατί το ενιαίο ταμείο είναι ένα από τα λίγα μεγάλα ζητήματα, που μπορεί να ενώσουν ολόκληρο τον κλάδο.